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反思中國品牌與品牌管家（D）
作者：雨點遙遙 日期：2004-2-4 字體：[大] [中] [小]
反思中國品牌與品牌管家（九）
一個人的日子可以獨自享受寂寞，但是并不是每一個企業(yè)或者每一個企業(yè)家都能夠耐得住寂寞，類似于華為——任正非的人本來就不多。很多企業(yè)、很多品牌也因此給了人們不盡的遐想-----
在一個獨自在家的夜晚，終于看上了很久都沒有時間看上的CCTV-2的對話節(jié)目。記得上期的對話對象為顧雛軍，主要是關(guān)于“資本”方面的探討。說句題外話好象中國的企業(yè)家都很忌諱說自己是做“資本運作”的，難道“資本運作”就那么有錯嘛，既然市場經(jīng)濟是市場資源最合理的調(diào)配器，又何必回避呢？？
整個訪談給了我兩個最深的印象與啟發(fā)：
一、 科龍絞肉機：科龍絞肉機其本質(zhì)就是對上游供應(yīng)商的擠壓。大概的意思就是每一次招標(biāo)的時候，給每一位供應(yīng)商一個計算機編碼，科龍會給你一個啟始價，你在根據(jù)這個價格向下降，你可以看見別人的價格，但是你不知道這個人（企業(yè)代表）是誰，別人降了，就看你降還是不降！我們強調(diào)的最多的是品牌是企業(yè)（或產(chǎn)品、服務(wù)）和消費者之間的關(guān)系，但是和上下游的供應(yīng)商呢？！一個脆弱的上下游供應(yīng)鏈條能否支撐品牌的可持續(xù)性發(fā)展呢！海爾的“真誠到永遠”對消費者是這樣的，對上游的供應(yīng)商，下游的廣告公司等等是有“真誠”的嗎？我不得不想到了沃爾瑪對上游供應(yīng)商的支持和幫助------
二、 替身與明星：科龍董事局主席顧雛軍在當(dāng)時提了一個“替身與明星”的概念，隱含指出，科龍現(xiàn)在是在做替身，但是可能有做明星的理想與抱負(fù)�，F(xiàn)在守住中、低端冰箱的主要目的是讓連續(xù)虧損大幾十億的科龍能夠修養(yǎng)生息，在3、5年之后與西門子等國際高端品牌一決高下。一個企業(yè)、一個企業(yè)的掌舵者胸中有夢想就一定能夠前進，但是這個夢想?yún)s一定符合現(xiàn)實，中國的品牌（技術(shù)導(dǎo)向的行業(yè)）在本地往往能夠有比較大的作為，比如彩電之長虹、TCL、康佳，IT之聯(lián)想、華為等等。其主要的原因應(yīng)該在于建立在對本土消費者的更了解之上使得技術(shù)迅速消費化。而一旦進入高端或者國際市場，這些品牌的核心競爭力和比較優(yōu)勢差不多消失飴盡，科龍未來如何在新的市場建立新的品牌核心競爭力和比較優(yōu)勢的有機結(jié)合，我們拭目以待，順�？讫埡蛽碛袎粝氲乃兄袊放埔宦纷吆�
獨處不寂寞，有的時候品牌也應(yīng)該和人一樣，一定要耐的住寂寞，抵擋的住外界的誘惑，但是這實在是太難，畢竟外界的誘惑實在是太大，中國市場的機會實在是太多----------
反思中國的品牌管家和品牌（十）
——揭開一切以消費者為中心的謊言
非常高興能夠在A網(wǎng)有眾多的朋友和同事參與到討論中來，
畢竟沒有爭辯就不會有發(fā)展和進步
筆者一直沒有否認(rèn)AP的意義和價值，而AP強調(diào)的更多的就是所謂的消費者代表
但是任何事物的存在都是有條件和限制的
AP真的就能夠做到一切以消費者為中心？一切以消費者的感受來進行衡量，我不知道無法衡量的東西如何真正知道以后的作業(yè)。（提供參考意見的功能我覺得是可行的，甚至它應(yīng)該是給眾多廣告公司的AE提供了一種思考問題的方法）
應(yīng)該是不可能達成
今天筆者偶爾看見了一則報道，鬧的沸沸揚揚的“劉涌”一案煙消云散，最后定奪，死刑而且是立即執(zhí)行。
號稱高度統(tǒng)一的嚴(yán)肅的法律都可能被戲弄，都可能被同一系統(tǒng)的擁有共同溝通語言的法官所誤解而出現(xiàn)非常不一致的認(rèn)定，
更何況建立在以盈利為基礎(chǔ)上的一種模式
主觀的個人想法和客觀的分析
本來就是有一定矛盾
沒有人能夠絕對的客觀，甚至很難做到相對的客觀
我們聽的最多的一句話就是在商言商而不是在商言消費者。
為什么有一知名的國際牙膏品牌會把牙膏的出口做的大一點呢？
目標(biāo)是為了增大消費者的單次使用量
而不是其它的
市場經(jīng)濟是一個理性和感性的共存體
在當(dāng)今的中國顯然是感性消費居多
也就為眾多概念的打造起到了溫床的作用
所以，就會有很多品牌只是一個為了迎合消費者的需要的而出現(xiàn)的概念這樣一種情況，有企業(yè)主把概念理解為全部也就不足為怪咯
我們應(yīng)該強調(diào)一點，既然品牌是企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)與消費者的關(guān)系，那么品牌的建立就是需要尋找到這兩者之間共存的屬性，而不是單一的叫囂一切以消費者為中心，用一切以消費者為中心的幌子來欺騙并不成熟的消費者和其它公眾。
我們在做品牌規(guī)劃的時候，很多的時候也會考慮那一個品牌是用來樹立形象的、那一個品牌是用來贏利的、那一個品牌是用來打擊競爭對手的，這里似乎更多的是出于市場競爭考慮而不是對消費者的考慮吧��？
筆者最后再次強調(diào)一點，單純的強調(diào)一切以消費者為中心是無法建立一個持續(xù)發(fā)展的品牌的。對于現(xiàn)在最求可持續(xù)性發(fā)展品牌戰(zhàn)略的企業(yè)來講，今天完蛋和明天玩完是沒有本質(zhì)的區(qū)別的！•
其它：關(guān)于微軟和因特爾是不是以消費者為中心，自有公論
反思中國的品牌管家和品牌（十一）
——成功品牌有幾何？
引言：
筆者忽然回想起，上次參加“六博論壇”（第六屆中國花卉博覽會），有一位某某大學(xué)策劃研究院的研究員在會上的發(fā)言。大意是這樣的：成功要分為大成功、中成功和小成功，比如：現(xiàn)在很多的策劃都只能算是小的成功，比如腦白金、三株啊等等；什么是中成功呢？比如：像是昆明的“世博會”；那什么是大成功呢？比如，杭州建的“世界恐龍城”，一提到恐龍城，大家都會想到你們四川的自貢嘛！但是，杭州的領(lǐng)導(dǎo)就很有膽識，就是要建這樣一個東西，它的規(guī)模將會是亞洲最大的……這個呢，就是我們研究所做的，是大成功！
因為那天開會的時間實在是有一點早，早上8點，在加上頭一天晚上加班都凌晨2點才休息的。我本來還在那里和周公打招呼，忽然一聽見這個我立刻是睡意全無！
……
我們每一個從事廣告?zhèn)鞑サ墓�，在給客戶介紹的時候都會提及自己所做過的成功案例。
在這個時候，筆者不禁在想什么樣的案例才是成功案例。
一個真實的例子，我的一個朋友和“哈藥”集團一位負(fù)責(zé)廣告的同仁在溝通的時候，這位同仁很得意的說道：我們哈藥打了所有的廣告人一個耳光，雖然我們的廣告在你們這些所謂專業(yè)人事的眼中不過爾爾，但是它創(chuàng)造出了足夠的經(jīng)濟效應(yīng)。
站在哈藥的角度，我的廣告在投放的時候，取得了階段性的經(jīng)濟效應(yīng)就是成功的廣告，站在專業(yè)的角度不論是從原創(chuàng)造性、震撼性、相關(guān)性的角度來講都不可以令人滿意的。
角度的不同，會導(dǎo)致對結(jié)果的不同看法，就像在引言中的那位“策劃大師”一樣，站在自己的角度，生的孩子再丑，因為是自己 嘛，所以就是大成功，就是漂亮的�？墒钦驹诟嗳说慕嵌饶兀呐率歉嗟膶I(yè)眼光來看）？
就在筆者的所接觸的一家本地知名廣告公司（全國排名也靠前的）來講，做國很多自己為是的成名案例，可是到今天為止，差不多的合作伙伴都已經(jīng)死光光。
帶給我們的思考：我們應(yīng)該如何定義和理解品牌的成功？我們應(yīng)該如何定義什么是成功的品牌呢？到底什么樣的人能夠成為這個標(biāo)準(zhǔn)的操作者呢？是廣告公司？是企業(yè)主？是消費者？還是雜志或刊物的主編？
反思中國品牌管家與品牌（十二）
——行政手段整合品牌之痛
近日，隨著“城市經(jīng)營”、“品牌經(jīng)營”等理念的不斷深入人心。很多政府機關(guān)或者是行業(yè)單位也開始不斷進行品牌的運營或者是品牌整合。
“統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一品牌”的做法不斷的被提出，甚至使用一些非常規(guī)的品牌建立的方式或者是方法，筆者姑且不去討論這些“非經(jīng)濟”或者是“超經(jīng)濟”的方法是否正確，我們來看看“中國普天”的實際案例
依稀記得那是在2002年的某一期CCTV的對話，邀請的嘉賓正是中國普天電子的歐陽忠謀。
中國普天原為中國郵電工業(yè)總公司，成立于1980年，是信息產(chǎn)業(yè)部前身郵電部的主要下屬單位之一�，F(xiàn)在所謂“中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團”于1999年8月正式掛牌，注冊資金30.9億元人民幣。集團公司下轄包括16家直屬工廠、5家上市公司、超過20家合資企業(yè)、10多家全資子公司，營業(yè)收入超過600億元人民幣。
其中，上市公司包括成都普天電纜股份有限公司1202，HK、南京普天通信股份有限公司滬B：200468、上海普天郵電通信設(shè)備股份有限公司滬A、B股：600680、900930、東方通信滬A、B股：600776、900941、寧波波導(dǎo)股份600130等。
復(fù)雜的背景和行業(yè)之間的關(guān)系，使得這只排名全國電子百強第一的企業(yè)集團（實質(zhì)上應(yīng)該是行業(yè)公司）并不為人所知，不得不說是一件令普天集團和關(guān)心中國普天事業(yè)的人民扼腕興嘆！
為了改變這些情況品牌整合勢必難免
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中國普天最大的問題是“散”，誠如歐陽忠謀所言，亟待強勢“整合”，而作為大型國有企業(yè)，中國普天的改造更是一個且艱且巨的工程。
2000年5月，歐陽忠謀甫一上任，就著手整合品牌。
事實是，通過組合成一個集體參選，中國普天坐上了電子百強穩(wěn)居第一的寶座，這對于那些名不見經(jīng)傳的普天子公司而言，未嘗不是一件好事，對于整個中國普天的品牌建設(shè)而言，也是不無裨益。
即便如此，中國普天的品牌整合也才剛剛開了個頭，前路并不平坦。
歐陽忠謀為普天品牌提供了三種詮釋，一是子公司獨立品牌，一是聯(lián)合品牌，一是普天品牌，其間的關(guān)系是三頭并進，分別過渡，最后統(tǒng)一為后者。歐陽忠謀曾希望，在2004年之前，至少完成旗下手機品牌的統(tǒng)一。
目前的現(xiàn)狀是，中小型子公司以及中國普天中央研究院產(chǎn)品基本上已經(jīng)采用中國普天品牌，而知名子公司，如首信、東信、波導(dǎo)等則部分打出了聯(lián)合品牌的旗子，部分仍舊保留自有品牌。
首信副總裁何耀良稱，目前，首信集團正在按照中國普天總部布置進行品牌整合，“集團公司所有產(chǎn)品不折不扣地打普天首信品牌，股份公司產(chǎn)品則根據(jù)旗下各合資公司董事會具體決定執(zhí)行”。
至于品牌整合對首信的影響，何耀良稱，“希望是一個平滑過渡的過程”。
產(chǎn)品出口方面，歐陽忠謀計劃全部采用整合品牌，而目前部分強勢子公司出口產(chǎn)品貼上的仍舊是自有品牌，似乎并沒怎么買集團公司的賬。
尷尬之處在于，整合的結(jié)果必然會淹沒原有知名品牌，但不整合又沒辦法打出集團公司的大片江山。
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遺憾的是到今天為止，中國普天的品牌知名度有了一定的提高（具體的指數(shù)不得而之，但是樂觀的估計不會很理想），但是波導(dǎo)、東信、首信的市場影響力確實已經(jīng)削弱。魚和熊掌何以兼得呢？
是以市場、消費者和企業(yè)共同的三維空間來構(gòu)建品牌，還是以政令性的強制措施來構(gòu)建品牌應(yīng)該在今后還是一個比較漫長的爭論（主要限于行業(yè)公司和城市品牌層面）
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